Alexandre Caramaschi: o custo de crescer rápido na busca sem clique

Alexandre Caramaschi: Eu tenho uma ferida, sim: eu cresci achando que “estar certo” era suficiente, e descobri do pior jeito que o mundo não premia a verdade, ele premia a escolha. Eu já construí coisa tecnicamente correta que morreu porque ninguém “comprou” a história, ninguém priorizou, ninguém defendeu no comitê. Isso é humilhante porque você não perde no mérito; você perde na política invisível.

A Brasil GEO é terapia com P&L. A gente está literalmente operando no território onde “ser citado” é ser escolhido, e ser escolhido é sobreviver, só que agora o “eleitor” é um motor generativo, não um gerente. O mercado é a onda; a ferida é a urgência.

Se eu ficar rico e o país continuar analógico por dentro, eu não chamo de vitória, eu chamo de arbitragem. Vitória, pra mim, tem duas pernas: margem saudável e capacidade instalada no ecossistema. O primeiro sem o segundo vira frase bonita em palco e planilha triste na história. A métrica que eu aceito como “subimos de divisão” não é um slogan; é densidade: mais gente operacionalmente capaz de estruturar dados, medir presença em motores generativos e operar automação com auditoria. A empresa vira ponte ou vira pedágio; eu prefiro ser ponte, mesmo que isso custe crescimento rápido.

O plano B é não depender do “G” como monocultura. O erro é achar que GEO é um produto; GEO é um músculo organizacional que precisa funcionar em múltiplas superfícies, AI Overviews, chat, marketplaces, agentes e o que vier. E o próprio Google diz que, para suas AI features, “não há requisitos adicionais especiais” além de boas práticas, ou seja: não vai ter um botão mágico nativo que substitui governança, consistência e implementação.

Agora, visão contrária: se amanhã o Google lançar um dashboard perfeito, ótimo, vai educar o mercado mais rápido do que eu. A nossa vantagem não é UI; é execução local, integração, processo e governança, onde a dor é real e a maratona é feia. E, sim, isso é menos glamouroso do que “disrupção”, mas é onde a receita mora.

Porque comunidade que depende de energia emocional do fundador é hobby, não ativo. Comunidade que sobrevive tem três coisas: agenda editorial clara, rituais repetíveis e um mecanismo de troca onde o membro ganha mais do que aplauso, ele ganha repertório, rede e vantagem competitiva.

E eu já vi comunidade escalar quando vira máquina de aprendizado. A AI Brasil aparece publicamente como rede com milhares de integrantes e dezenas de empresas, e isso funciona porque há cadência e propósito operacional, não só evento. Eu não romantizo: se o “motor” virar apenas palco, eu mesmo mato.

Hoje quem me diz “não” com autoridade é quem controla risco e operação: gente de produto e gente de delivery. Se o “não” não tiver poder de travar, ele é decoração corporativa.

Nos últimos seis meses, esse “não” prevaleceu mais vezes do que eu gostaria, e isso é um bom sinal. A regra é: quando eu estou acelerado, alguém precisa perguntar “qual é o custo do erro aqui?” antes de eu perguntar “qual é o custo da demora?”. Isso é cinto afivelado, não palestra.

É contradição… e é o mercado. Se a empresa não consegue padronizar o próprio catálogo, o motor generativo vai “inventar” um catálogo por ela, com erro, com lacuna, com viés. E aí o problema vira reputação algorítmica, não organização interna.

Então a venda real não é “GEO”. A venda real é: “vamos construir uma fonte de verdade mínima e expor isso do jeito que máquina entende”. Quem acha que isso é projeto de marketing está comprando o problema errado. E, sim, redesenho é política, por isso o sponsor tem que ser CEO, não só CMO.

Cabe onde sempre coube: nas decisões de identidade. Ninguém quer um agente escolhendo seu casamento, seus valores ou seu estilo, mas muita gente quer um agente resolvendo boleto, reposição, comparação e burocracia. É aí que o jogo começa: tarefas “chatas” têm alto valor de automação e baixo custo simbólico.

E tem outro ponto contrarian: o agente também vai carregar irracionalidade, só que codificada. Ele vai aprender preferências, aversões, “eu odeio entrega atrasada”, “eu pago mais por marca X porque confio”. Até estudos e análises de varejo já batem nessa tensão: eficiência de IA versus “alma humana” como diferencial.

Eu usaria “um comitê que lê rápido demais e decide com confiança demais”. Porque comitê tem viés, tem lacuna, tem consenso errado, e o motor generativo também. E comitê precisa de pauta, fonte, ata e auditoria.

A segunda metáfora é mais operacional: “um motor turbo sem freio de fábrica”. Você precisa instalar freio, limite de gasto, reversibilidade e trilha de auditoria, senão você tem potência, não tem sistema.

O dado de 40% é útil como sinal de tendência, não como forecast literal, e ele aparece em reportagens brasileiras que citam pesquisas sobre delegação de compra para IA. Eu não sou ingênuo: intenção declarada é mais barata do que comportamento.

Agora, mesmo que você divida por três, o número ainda é grande o suficiente para mover estratégia. E há outros sinais adjacentes: pesquisa citada pela CNN Brasil fala em 58% usando IA para comparar preços/produtos no online, e a Visa foi reportada com “sete em cada dez” usando IA para apoiar decisões de compra. Isso é base comportamental se formando, com ou sem “carta branca total”.

Eu já acelerei mudança de posicionamento e empurrei o time para um sprint emocional sem preparar o terreno. O dano não foi o resultado; foi a sensação de insegurança: gente boa se sentindo dispensável porque eu mudei o “porquê” rápido demais.

O aprendizado não entra em palestra porque é feio: carisma vira pressão. Eu passei a operar com um ritual simples, anúncio grande só acontece depois de duas conversas: uma de estratégia e uma de impacto humano. Velocidade sem cuidado é só violência com agenda.

Nosso CAC real hoje é alto porque a venda é enterprise e consultiva: ele inclui meu tempo, tempo de especialista e prova de valor. Eu trabalho com uma faixa, não com um número mágico, e a obsessão é payback curto o suficiente para não sequestrar o caixa: 6 a 9 meses em implementações e 9 a 12 meses quando a plataforma já está encaixada e recorrente.

Eu capto capital no dia em que o custo de oportunidade superar o custo de diluição. Se aparecer um movimento de padronização forte (protocolos, distribuição, plataforma) exigindo investimento acelerado, aí capital vira munição estratégica, não vaidade. Mas eu evito VC por um motivo: distorção de incentivo. Bootstrapping te obriga a amar unit economics antes de amar narrativa.

A tese “agentes 100% autônomos” é uma curva, não um switch. No Brasil, o marco regulatório de IA ainda está em discussão, com tramitação e ajustes em andamento, ou seja, há incerteza e, ao mesmo tempo, pressão de compliance.

Na prática, a gente desenha para regimes de controle: agente com mandato, limites de gasto e reversibilidade. E há movimento global justamente nessa direção: protocolos para pagamentos e comércio agêntico tentam criar linguagem comum e guardrails para transação segura. Se o regulador apertar, o mercado migra para “autonomia supervisionada” e isso já é enorme.

Se 80% for “Alexandre”, eu não tenho empresa; eu tenho show. Então eu desenho a venda como sistema: diagnóstico padronizado, artefatos de prova, linguagem de risco para CFO, e um playbook replicável de objeções.

O meu carisma eu não tento escalar; eu tento substituir por clareza e previsibilidade. O objetivo é que qualquer vendedor bom consiga conduzir a conversa sem precisar “performar”. Quando método vence, a empresa fica mais forte do que o fundador, e isso dói no ego, mas salva o negócio.

Eu separo causa e caixa sem separar ética. Movimento cria boa vontade; empresa cria obrigação de entrega. A minha regra é: conteúdo e educação podem ser generosos, mas a implementação que dá trabalho precisa ser paga, ou você vira ONG involuntária.

O mercado brasileiro pune confusão simbólica, então eu deixo explícito: “a comunidade é o fórum; a empresa é o contrato”. E EBITDA não é palavrão, é a prova de que a disciplina se sustenta sem depender de fé.